Épisode 4 : Une conversation intime avec Adam Kahane: une édition spéciale des fêtes de Track Changes/Changer de voix

Francis Nolan-Poupart : Bonjour chers amis de l’innovation dans le domaine des politiques. Vous écoutez l’émission Track Changes / Changer de Voix, votre balado canadien *préféré* sur l’innovation. Je m’appelle Francis Nolan-Poupart...

Kaili Lévesque: ...Et ici Kaili Lévesque, fidèle co-animatrice.

Francis Nolan-Poupart : Bienvenue à notre premier épisode bonus, un petit cadeau du temps des fêtes qui arrive juste avant la prise des résolutions de la nouvelle année, quand on a tous besoin d’un peu plus d’inspiration.

Kaili Lévesque: il y a quelques mois, un de nos auteurs préférés était en ville et on a décidé de profiter de sa présence.

Francis Nolan-Poupart : Oui, on est très heureux de vous présenter aujourd’hui notre conversation avec Adam Kahane qui, depuis quelques années, même quelques décennies, joue un rôle primordial dans la résolution de problèmes complexes, genre, vraiment complexes; on parle d’enjeux comme le conflit israélo-palestinien, le conflit en Colombie avec les FARC… la liste est longue.

Kaili Lévesque: M. Kahane, qui est né à Montréal, a travaillé sur ce genre de situations difficiles dans plus de 50 pays. Il dirige REOS Partners, une société d’experts-conseils qui a des bureaux sur 5 continents. M. Kahane a l’habitude de publier un livre à chaque quelques années.

Francis Nolan-Poupart : Si vous avez jamais entendu parler de M. Kahane et si vous travaillez dans le domaine de l’innovation en matière de politiques ou dans un domaine connexe, on vous recommande fortement son livre Pouvoir et amour (ou Power and Love, en anglais), une bonne introduction à son travail.

Kaili Lévesque : Comme vous pouvez le constater, notre équipe adore son travail.

Francis Nolan-Poupart : M. Kahane a pris le temps de nous rencontrer pour une longue entrevue. Puisqu’il était sur le point de terminer le processus d’édition de son plus récent livre (dont le premier et le dernier chapitre se trouvent sur son site Web et que vous pourrez également retrouver par l’entremise de notre site Web), on a naturellement choisi de commencer notre conversation avec ce sujet-là.

Kaili Lévesque : Donc sans plus tarder, voici quelques extraits de notre conversation avec M. Kahane.

Francis Nolan-Poupart : Donc, la première question devrait être pourquoi ce livre maintenant…

Kaili Lévesque : ...qu’est-ce qui vous a amené à écrire?

Adam Kahane : Je pense que c’étaient trois choses qui se sont produites au cours des dernières années. D’une part, je me posais des questions sur ce que sont les éléments essentiels de ce travail que j’appelle « la résolution de problèmes difficiles ». Quand on entame ce genre de réflexion-là, c’est facile de se perdre dans la méthodologie, ou dans les dernières idées sur les meilleures façons de faire, ou dans les détails d’une situation particulière. Mais j’ai commencé à me dire qu’il y a réellement des choses fondamentales qui peuvent nous aider ou nous empêcher dans le travail qu’est la résolution de problèmes difficiles. Ces choses fondamentales, vraiment de base, ont à voir avec la façon dont nous travaillons, en fait, notre façon de vivre avec des gens avec lesquels on s’entend pas, des gens qu’on aime pas ou à qui on fait pas confiance.

Donc, d’une part c’est la continuation de mon travail visant à cerner quelles sont ces choses fondamentales-là. Comment est-ce que qu’on peut simplifier les choses complexes?

La deuxième chose est que, au cours de la période pendant laquelle j’écrivais le livre, je vivais certaines difficultés. Avec des choses ordinaires. Des frustrations liées au travail, à la famille, à mes projets. Mais tout en vivant ces difficultés-là, j’ai remarqué quelque chose, parce que je travaillais sur le livre, qui s’était sûrement déjà produit, mais que je n’avais pas remarquée auparavant. J’ai remarqué que je passais beaucoup de temps, des heures et des heures à chaque jour, à penser à ce que je voulais que les autres fassent. Je pensais à ce que je voulais que le client fasse ou que mon collègue fasse ou que ma fille fasse. Et je me suis dit que cette habitude, que j’ai, que beaucoup d’autres personnes ont à mon avis, peut-être la plupart des gens, est pas du tout productive. C’est vraiment une perte de temps. Donc, j’ai eu l’idée qu’avant d’arriver aux méthodes, aux analyses, aux techniques, aux calendriers détaillés, aux projets, il y a quelque chose d’autre qu’il faut aborder. Cette chose-là, c’est la dynamique de nos relations avec les Autres. Et puis ici, je parle des Autres avec un A majuscule.

Et le troisième point, qui m’est venu à l’esprit plus clairement pendant que je terminais le livre, c’est que ce travail-là sur la collaboration avec les gens qui sont différents, qui ont une autre façon de penser, qui ont des points de vue ou des intérêts différents, ce travail-là, qui a toujours été au cœur de mes projets, même si c’est très récemment que j’ai commencé à appeler ça la coopération avec l’ennemi, qu’en fait, tout ce travail-là est vraiment à contre-courant. Bien évidemment, il y a beaucoup de choses qui se passent dans le monde, qui nous tirent dans toutes les directions, mais il y a certainement beaucoup de polarisation, de démonisation. Donc j’ai eu dans l’idée que mon sujet, c’était vraiment de quelque chose de pertinent, non seulement pour les gens chargés des politiques publiques ou des transformations de systèmes. Pour moi, c’était… si vous permettez d’en exagérer un peu l’importance… une tentative de repousser une

marée, une marée dangereuse selon moi, celle de la polarisation. C’est une longue réponse à votre question, mais il y a vraiment eu beaucoup de choses qui ont influencé mes décisions.

Francis Nolan-Poupart: Donc, est-ce que vous donneriez aux gens qui suivent votre travail le conseil d’étudier votre nouveau livre avant de commencer à regarder votre autre travail sur la planification transformative par scénarios, par exemple… au fond, c’est quoi la meilleure séquence de lecture pour aborder votre travail?

Adam Kahane : Bon, j’aime tous mes enfants, j’aime tous mes livres, mais le livre sur la planification transformative par scénarios, c’est un livre de méthodologie. J’y parle de façon très précise de comment faire des travaux de prédiction… Alors on parle ici d’un livre technique. En quelque sorte, dans ce livre ici, je poursuis cette exploration qui a commencé par la résolution des problèmes difficiles et qui s’est transformée en quelque chose qui demeure, à mon avis, très fondamental, cette nécessité de travailler à la fois avec l’amour et le pouvoir et de ne pas choisir entre l’un ou l’autre. Mais, ce que j’essaie de faire dans ce nouveau livre, Collaborer avec l’ennemi, c’est quelque chose qui s’applique à des situations générales et qui pourrait aider les gens dont le travail exige la collaboration, non seulement avec leurs amis ou leurs collègues, mais aussi avec des inconnus et des adversaires. Je me suis bien amusé hier, j’étais content, mais j’ai trouvé ça amusant que le monde riait quand je leur disais le titre de mon livre,
« Comment travailler avec les gens avec lesquels vous êtes pas d’accords, que vous aimez pas et à qui vous faites pas confiance». J’aime bien cette réaction!

Kaili Lévesque: Peut-être parce que tout le monde peut se reconnaître dans ce titre-là, parce qu’il fait référence à une expérience humaine partagée?

Adam Kahane : Peut-être, mais personne semble rire quand on leur dit que notre travail porte sur la résolution de problèmes difficiles. Mais dans le fond, dans ce livre-là, j’essaie de parler de quelque chose de très élémentaire, de quotidien. Pas de comment négocier avec Hamas ou résoudre la crise des changements climatiques. Il parle de la façon de travailler ensemble, pas juste avec les amis et les collègues, mais aussi avec les inconnus puis les adversaires.

Kaili Lévesque: Comment résumeriez-vous les dernières leçons que vous avez apprises sur la collaboration et le travail collectif avec les autres?

Adam Kahane : Premièrement, je pense que l’argument le plus important présenté dans mon nouveau livre, c’est que le dicton « vous avez besoin de collaborer », il n’est pas vrai. Ça serait plus juste de dire « vous avez parfois besoin de collaborer ». Moi, je pense que l’idée la plus intéressante du livre c’est celle selon laquelle on a toujours quatre choix… Un premier choix, c’est de forcer les choses en disant « je sais ce qu’il faut faire et je vais changer les autres en fonction de mes exigences » puis il est possible que ce soit souvent l’option choisie, notamment par le gouvernement. Ils se disent qu’ils ont le pouvoir, les connaissances et les moyens dont ils ont besoin pour agir de la sorte. Un autre choix, c’est de s’adapter à la situation en disant « je peux rien faire pour changer les choses, donc je vais faire de mon mieux pour les accepter ».

La plupart des gens choisissent cette option-là par rapport à la plupart des choses. Dans les cas extrêmes, vous pouvez dire « ça marche pas pour moi, je me sauve » qu’il s’agisse d’un emploi, d’un projet, d’un pays ou d’un mariage.

Ou, vous pouvez collaborer, cette option-là a beaucoup de possibilités, mais elle a aussi beaucoup de défis. Donc, je ne suis pas d’avis qu’il faille toujours collaborer. Au contraire, il faut bien choisir le moment de collaborer puis les personnes avec qui on collabore. Il y a beaucoup de raisons pour lesquelles la collaboration est intéressante, prometteuse ou utile. Mais, il faut faire preuve de discernement, parce que c’est aussi un moyen compliqué et difficile de faire les choses.

Donc, de prime abord, je ne dis pas qu’il faut toujours collaborer. Deuxièmement, je ne dis pas non plus qu’il n’y a jamais l’obligation de collaborer au sein d’une institution ou d’un secteur.
Dans ce contexte-là, le travail que vous faites sur les approches collaboratives, systémiques et expérimentales au sein du gouvernement, ça me semble parfaitement sensé. Mon travail, puis le travail de Reos Partners, met l’accent sur les défis systémiques que les organisations ou les secteurs ne peuvent pas relever en agissant seuls. Je pense qu’il y a beaucoup d’enjeux comme ça et c’est seulement un sous-ensemble de ces enjeux-là qu’une organisation, qu’un secteur ou qu’un gouvernement peut ou devrait aborder tous seuls. En ce qui concerne les enjeux relatifs à l’éducation, à l’eau, à l’énergie, à l’alimentation, à la justice ou à la corruption, c’est pas vrai que seulement le gouvernement peut s’en charger tout seul.

Pour ces cas-là, la façon dont on peut travailler à l’échelle des organisations et des secteurs, c’est un sujet que moi-même et puis mes collègues étudions depuis 25 ans. C’est vraiment une toute autre chose et puis la grande différence, c’est que la possibilité de conflit est plus élevée alors que le niveau de contrôle est plus faible. Et c’est complètement autre chose de collaborer avec des gens à qui, au bout du compte, on peut tout simplement dire « bon, on a travaillé ensemble pendant quelque temps, mais laissez-faire, on va procéder comme suit ». Cette situation-là est facile à comprendre. Moi, je m’intéresse aux situations où il n’est jamais possible de dire ça. Mon nouveau livre parle de ces situations-là et puis il soutient, pour vous en donner un aperçu, que toutes les hypothèses fondamentales sur la collaboration simple, la
collaboration conventionnelle, soit la nécessité de collaborer, la nécessité de consulter, de se mettre d’accord sur la nature du problème et sur la solution, d’avoir une feuille de route, la nécessité de changer les gens, ces cinq hypothèses-là ne sont pas applicables aux situations où la possibilité de conflit est élevée et le niveau de contrôle est faible. Il faut donc adopter une autre approche que j’ai nommé « stretch collaboration » (collaboration fondée sur la souplesse et l’improvisation). Cette approche-là est fondamentalement différente de la collaboration conventionnelle en ce qui concerne les cinq hypothèses fondamentales de la collaboration. Je pense que les situations de conflit élevé et de contrôle faible se produisent de plus en plus puis qu’il faut trouver des moyens d’agir.

Francis Nolan-Poupart : On a mentionné qu’un de nos mantras de l’innovation en matière de politiques, c’est de parler ouvertement de l’échec et puis de ce qui fonctionne pas. Je me

demandais si vous avez déjà vécu une expérience où vous saviez que quelque chose ne fonctionnerait pas et à quel moment vous vous en être rendu compte.

Adam Kahane : « Eh bien, quand j’ai écrit mon dernier livre, j’ai suggéré à l’éditeur de l’appeler ‘Ma vie, un constat d’échec’, mais il a pensé que ça serait pas une bonne idée..., mais je suis très conscient du fait que bon nombre des choses que j’ai essayées, au moins la moitié, sinon plus, ont tout simplement pas fonctionné, mais aussi que presque tout ce que j’ai appris puis qui revêt une certaine importance, je l’ai appris grâce à mes échecs. Je comprends pourquoi les gens ont peur de l’échec. Il faut faire preuve de prudence à cet égard, surtout étant donné que ça touche la vie d’autres personnes. Mais, pour moi, l’idée qu’on puisse avancer sans échouer est ridicule, tout à fait ridicule. C’est une recette, de un, pour se montrer extrêmement prudent, et de deux, pour échouer à grande échelle. Parce qu’on fait juste accumuler les échecs jusqu’à ce qu’ils deviennent catastrophiques. Donc, à mon avis, il faut travailler sur ce que ça veut dire d’échouer dès le départ, d’échouer un peu mais d’échouer souvent pour mieux réussir, ce que ça veut dire d’expérimenter de manière prudente puis d’essayer de déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Et je comprends pourquoi c’est problématique tant sur le plan bureaucratique que sur le plan politique, mais je pense qu’on a pas vraiment le choix.

Ce que notre équipe à Reos Partners dit à propos de ce travail-là sur l’échec, c’est que si vous essayez de résoudre des situations problématiques complexes, ce que vous devez faire, c’est de travailler de manière systématique, expérimentale et collaborative. Intellectuellement, beaucoup de personnes comprennent quand même ce que ça veut dire de travailler de manière systématique. Sur le plan expérimental, c’est plus difficile, en particulier dans un environnement politisé et bureaucratique où les gens sont toujours à la recherche de l’erreur que vous avez commise. Puis finalement, sur le plan collaboratif, j’en suis venu à penser que ça relève davantage d’un défi humain qui consiste à se demander comment on peut coexister et aller de l’avant, même en l’absence d’un consensus et, plus important encore, en l’absence de contrôle. Si vous contrôlez les choses, si vous amenez les gens à faire ce que vous voulez qu’ils fassent, si vous pouvez exercer un contrôle sur les intrants et les extrants, de même que sur les ressources et les acteurs, c’est très bien. Mais c’est très rarement la cas lorsqu’on parle de quelque chose de réellement important et donc, la véritable question, c’est de savoir comment procéder dans une situation très conflictuelle et sur laquelle nous n’avons que peu de contrôle. Comment effectuer ce travail expérimental, non pas en travaillant seul comme une écrivaine dans son atelier, qui écrit et réécrit, ou comme un peintre, mais comment procéder collectivement et publiquement? C’est un défi d’une tout autre ampleur, mais à mes yeux, il est absolument inévitable.

Francis Nolan-Poupart : « Que conseilleriez-vous aux gens qui commencent leur carrière et qui commencent à s’apercevoir de l’ampleur de la difficulté que représente le changement? »

Adam Kahane : Eh bien, il y a l’ampleur de la difficulté et l’ampleur du potentiel et du possible, il y a donc plein de choses dont il faut mesurer l’ampleur. Je ne sais pas si c’est vraiment un conseil - j’aime pas vraiment donner des conseils aux gens en général, je trouve que c’est pas

vraiment une activité très productive - mais je dirais simplement qu’en ce qui me concerne, si vous avez l’occasion de travailler avec des personnes et des équipes et dans des espaces où les gens font quelque chose qui leur tient vraiment à cœur, qui importe vraiment peur eux, qui est valable et qui est stimulant, après ça, vous pourrez jamais retourner travailler à des endroits où les gens font seulement ce qu’on leur dit de faire ou font ce qu’ils ont besoin de faire pour passer à travers leur journée. Je suppose qu’on pourrait appeler ça un conseil, si quelqu’un veut en profiter, passez pas plus de temps que ce qui est absolument nécessaire dans des espaces où la résignation et l’apathie règnent; dans mon cas, je ne peux pas le faire. D’autre part, d’un point de vue pragmatique, la seule chose qui importe vraiment, c’est ce de savoir ce que je vais m’en faire après ce que je suis en train de faire présentement. Tout le reste, c’est vraiment que des faits intéressants qui donnent matière à réflexion, mais ce n’est pas important ce que d’autres personnes devraient faire, ce que quelqu’un, quelque part, fait de bien ou de mal. C’est vraiment divertissant, mais ça n’a aucune valeur concrète. Il faut plutôt se concentrer sur ce que nous on doit faire comme prochaine étape.

Francis Nolan-Poupart : Voilà ce qu’on voulait vous faire entendre de M. Kahane. On va conclure l’épisode avec quelques réflexions sur ce que nous, on peut en tirer. Alors oui, premièrement, il y a beaucoup de choses qui portent à réfléchir dans ce qu’on vient d’entendre. Ce qu’on apprécie chez Adam, c’est qu’il a pas peur de poser des questions qui peuvent paraître simples mais qui, dès qu’on commence vraiment à les décortiquer, soulèvent plein d’enjeux fondamentaux.

Je pense qu’il faut aussi tenir compte du fait que même si M. Kahane peut paraître humble, c’est quelqu’un qui a vraiment une grande sagesse, qui en a appris énormément parce qu’il a eu l’occasion de voir les êtres humains à leur meilleur – des dirigeants qui ont véritablement tenté de sortir leur pays d’une crise puis d’aller de l’avant et de reconstruire leur pays de la manière la plus raisonnable possible – mais M. Kahane a aussi vu des gens sous leur plus mauvais jour – dans des situations où les égos, les forces du système ou les circonstances mettent fin à des centaines d’heures ou à plusieurs années de bon travail.

Kaili Lévesque : Vous vous demandez peut-être en quoi c’est pertinent pour nous et pour notre travail. Les communautés qui pratiquent l’innovation en matière de politiques sont déjà vendus
à l’idée que la collaboration ou la co-création, ça va de soi; qu’on parle de principes fondamentaux, comme quand on parle de l’importance du prototypage, de l’expérimentation ou du fait de toujours viser à mesurer ses résultats. Mais ce que dit M. Kahane, c’est que ce serait peut-être un énoncé plus complet de dire qu’il faut *parfois*collaborer… La collaboration, c’est pas toujours la meilleure approche, puis c’est bon de pouvoir le dire franchement.

Francis Nolan-Poupart : On peut aussi en retirer que, dans les situations où on doit collaborer, nos tactiques  devraient peut-être plus inclusives et plus nuancées. M. Kahane s’intéresse particulièrement aux situations où on peut pas se permettre juste de dire aux intervenants « merci beaucoup, on a fait un peu de collaboration, mais maintenant on prend décision X, et

c’est comme ça que ça va se passer ». Il faut reconnaître que c’est les gouvernements ont souvent agi comme ça.

Vous avez aussi probablement entendu dire, en tout cas, moi je sais que je l’ai souvent entendu, que l’approche que le secteur public utilise habituellement pour recueillir des commentaires, pour consulter ou pour collaborer, cette approche-là donne l’impression que la relation entre le gouvernement et les participants a été ouverte et transparente, mais que, par après, le processus décisionnel devient vraiment une « boîte noire » – puis, à un moment donné, le gouvernement annonce avoir pris une décision, qu’il juge avoir été prise conjointement, mais c’est pas perçu comme ça du point de vue externe. C’est pas toujours le cas, mais certainement, cette perception-là existe. Donc, en reprenant le propos de M. Kahane, on doit peut-être commencer à traiter cette relation-là, celle entre le gouvernement et ses citoyens, comme un exemple de situation où on peut pas se permettre de dire « merci pour votre opinion, mais on a décidé qu’on allait faire X ». Ce genre d’approche-là peut miner la confiance de nos partenaires envers le secteur public, même si ça paraît pas immédiatement.

Kaili Lévesque : C’est ici qu’entrent en jeu les tactiques de M. Kahane, surtout celle qu’il a appellée la « collaboration stretch » (en français, on pourrait peut-être l’appeler la collaboration flexible). Si c’est vrai qu’on va se retrouver de plus en plus souvent face à des situations très conflictuelles dans lesquelles on a très peu de contrôle, comme les situations que décrivait M. Kahane – ça pourrait être dû à un ensemble de facteurs, dont la perte de confiance des citoyens envers la bureaucratie – et bien, on a intérêt à se renseigner sur les tactiques à adopter dans ce genre de situations-là.

Donc voilà, on est arrivés à la fin de notre épisode bonus. Comme d’habitude, dites-nous ce que vous en avez pensé – êtes‑vous d’accord avec ce qui a été dit? Utilisez notre mot-clic
#tccdv, envoyez-nous un gazouillis, envoyez-nous un courriel ou cliquez « J’aime » sur nos pages iTunes et Soundcloud.

Francis Nolan-Poupart : On tient encore une fois à remercier M. Kahane de nous avoir généreusement consacré une partie de sa fin de semaine, il y a quelques mois, pour discuter avec nous. Et aussi on remercie Francis Tessier à EDSC d’avoir fait la traduction de M. Kahane. Je suis Francis Nolan-Poupart– @fnolanp sur Twitter.

Kaili Lévesque : Et moi, Kaili Lévesque, @kailiml. On profite de cet dernier épisode de 2016 pour féliciter la formidable équipe de Track Changes / Changer de Voix. On est tous des producteurs, des rédacteurs et des techniciens de son à titre bénévole, alors merci de votre patience puis de nous accompagner pendant qu’on apprend à mieux maîtriser la qualité du son et puis les effets spéciaux.

Francis Nolan-Poupart : Un grand merci et toute notre gratitude à Nisa Malli, notre co‑conspiratrice, amie et réviseure en chef maintenant installée à Toronto. Nos félicitations les plus vives aussi à nos homologues anglophones, Susan Johnson et Dan Monafu, pour la

passion, l’énergie et le niveau d’engagement toujours impressionnant. Et puis enfin, on salue Anatole Papadopoulos, notre directeur exécutif, et fervent défenseur de la formule balado.

Kaili Lévesque : Enfin, un grand merci à vous, nos auditeurs, pour la passion que vous éprouvez pour l’innovation en matière de politiques et pour mieux faire les choses. On prend une pause jusqu’à l’an prochain, on reprend notre vitesse de croisière avec l’épisode 5 vers la fin de janvier . Restez à l’écoute! D’ici là, on vous fait entendre Journey of the Mandarin de notre cher ami Mark Matz, la pièce thème de notre balado. À la prochaine!