Épisode 2 : “un, deux.. un deux.. test, test.. (de politiques!)”

Kaili Levesque : Nous vous souhaitons de nouveau la bienvenue à Track Changes / Changer de voix, une série de balados qui examine l’innovation en matière de politiques dans le secteur public sous ses nombreux angles : démystifier les nouveaux instruments de politique, donner des exemples d’innovation qui ont fonctionné et d’autres… qui ont fait chou blanc…

Francis Nolan-Poupart : ...et aussi vous présenter des discussions avec les anciennes générations d’innovateurs de la fonction publique, et des entrevues avec les chefs de file et praticiens actuellement en poste au Canada et ailleurs. Ces épisodes sont produits et créés par nous, une équipe interministérielle de fonctionnaires, avec l’aide du Centre d’innovation du Bureau du Conseil privé du gouvernement du Canada.  

Kaili Levesque : Nous sommes ravis d’être de retour et vous souhaitons la bienvenue au deuxième épisode!

Francis Nolan-Poupart : Oui, nous avons survécu au premier épisode, et ce fut toute une aventure; merci pour vos commentaires enthousiastes sur Twitter; merci aussi pour nous avoir signalé les choses que nous devrions faire différemment. Nous sommes emballés à l’idée de travailler à ce projet : on ne le dira pas trop fort, mais c’est le volet le plus passionnant de ce que nous faisons. Sachez que nous pouvons continuer à l’améliorer. Il s’agit en fin de compte d’un balado sur l’innovation en matière de politiques conçu par des praticiens, pour les praticiens de tous les niveaux. C’est pourquoi nous vous invitons à continuer à nous envoyer vos commentaires!

Kaili Levesque : Il est certain que nous avons beaucoup appris jusqu’à présent, et nous sommes reconnaissants d’avoir l’occasion de le faire. Par exemple, nous avons appris qu’une émission appelée Track Changes existait déjà sur Soundcloud et iTunes... Comment avons-nous géré la situation? En bien, cela nous a amené à changer le nom de l’émission, qui était Track Changes, afin d’intégrer à la fois le nom anglais et le français de l’émission. Le titre est maintenant : Track Changes / Changer de voix.

Francis Nolan-Poupart : Oh oui, c’était toute une histoire, mais petit à petit, nous allons y arriver. En attendant, nous avons beaucoup de choses à partager avec vous au cours de l’épisode, et nous avons hâte de nous y mettre. Nous allons commencer par un segment que nous vous avons déjà présenté dans au cours du premier épisode : il s’agit de l’entrevue-éclair, qui consiste à expliquer un concept en moins de 100 secondes. Nous vous proposerons donc une brève entrée en matière au sujet de l’expérimentation.

Kaili Levesque : Pour le premier segment, nous accueillons Karen Hall, fondatrice et ancienne directrice du laboratoire d’innovation de l’Agence du revenu du Canada, appelé aussi le Laboratoire de solutions d’entreprise accélérées. Karen va nous parler de l’expérimentation. Merci d’être avec nous, Karen. Pouvez-vous expliquer à nos auditeurs en quoi consiste votre rôle actuellement?

Karen Hall : Merci. Je suis la directrice générale de la Direction des programmes de prestations à l’ARC. C’est notre groupe qui accorde aux Canadiens des prestations comme l’allocation canadienne aux enfants, ou le crédit pour TPS, entre autres, par l’intermédiaire du régime fiscal.

Francis Nolan-Poupart : Merci Karen. Maintenant, il serait peut-être utile de donner un peu de contexte pour le segment « trop long, pas lu » d’aujourd’hui : le gouvernement canadien a pris des engagements précis à l’égard de l’expérimentation et de la mesure dans ses programmes. C’est indiqué dans la lettre de mandat que le premier ministre a envoyée à l’un des ministres du Cabinet, plus précisément le président du Conseil du trésor. L’Agence du revenu du Canada a récemment eu l’occasion de mettre l’expérimentation en pratique de manière très rigoureuse. Karen, dans la tradition de « l’entrevue-éclair », vous avez 100 secondes pour expliquer un sujet complexe. Veuillez expliquer à nos auditeurs ce que signifie l’expérimentation dans le contexte du secteur public. Ça commence… maintenant!

Karen Hall :  Pour moi, l’expérimentation à la fonction publique, consiste à éprouver des approches ou des interventions, en les mettant en pratique à faible coût pour vérifier qu’elles sont efficaces avant de les mettre en œuvre à grande échelle. Voici quelques exemples : On pense souvent aux essais aléatoires contrôlés, avec schéma expérimental et groupes témoins. C’est sans aucun doute un mode d’expérimentation possible. Ce peut être aussi le lancement à titre de projet pilote, d’un nouveau programme ou processus, ou bien de nouvelles approches, méthodes de recherche ou autres, que nous n’avons encore jamais utilisés. Je pense que l’essentiel, dans tout cela, c’est l’évaluation. Nous faisons donc des expériences et nous les évaluons afin d’avoir des données probantes rigoureuses sur ce qui marche bien et ce qui ne marche pas.  

Les expériences nous permettent de mettre nos interventions à l’épreuve en situation réelle.  Donc si une expérience échoue, ce n’est pas nécessairement mauvais. En réalité, ça peut même être bon, car c’est pour nous un moyen de savoir de façon précoce, avant de faire de grands investissements ou de lancer un grand programme à l’échelle nationale, que ça ne marchera pas. Et il vaut mieux le savoir au début qu’après avoir dépensé 50 millions de dollars. »  

Francis Nolan-Poupart : Très bien dit. Au diable la limite des 100 secondes, Karen, nous aimerions vous poser une autre question pour creuser un peu le sujet : comment cela s’est-il passé à l’Agence du revenu du Canada?

Karen Hall : Eh bien, à l’ARC, nous avons fait des expériences pour tester différentes formulations et différentes façons d’envoyer les messages pour savoir, par exemple, si les cartes postales ou les lettres ont une influence sur notre capacité à faire passer des messages importants aux contribuables. Et puis, nous avons aussi expérimenté différentes méthodes de recherche et élargi notre champ d’expérimentation, pour explorer les diverses façons de savoir ce que pensent les contribuables et de mener nos activités. À mon avis, si notre organisation a pu s’engager sur cette voie, c’est grâce à l’appui sans réserve de la haute direction, et au respect de la rigueur de l’expérimentation et de ce qu’elle peut nous apprendre. Donc ce n’est pas ce que nous pensons qui nous anime, c’est ce que nous savons. Cet appui a tout simplement été crucial.

Francis Nolan-Poupart : Merci beaucoup Karen.

Kaili Levesque : Karen a aussi beaucoup insisté sur l’importance de l’éthique dans l’expérimentation au sein du secteur public et sur le fait que lorsque des expérimentations sont en cours, elles doivent être menées d’une manière qui honore la confiance du public. Nous lui avons également demandé de donner des précisions sur le point qu’elle a soulevé dans le contexte de l’expérimentation et de l’échec. C’est trop important pour que nous les gardions pour nous :

Karen Hall :  Je pense que l’échec doit vraiment être relativisé dans ce contexte. Pour moi, le seul véritable échec, c’est quand il y a une très très grosse lacune – une erreur – dans le schéma expérimental, ou quand l’expérience est mal conçue au départ. Mais quand vous faites un essai et qu’il n’est pas concluant, vous enrichissez, à mon sens, la base de connaissances. Et puis, au fond, nous économisons sans doute l’argent des contribuables au lieu de dilapider d’importantes sommes d’argent public sur quelque chose qui ne va pas fonctionner. Autant essayer pour savoir à quoi s’en tenir.

Francis Nolan-Poupart : Comme d’habitude, nous mettrons davantage de ressources sur notre site Web et nos médias sociaux.

Kaili Levesque : Un clin d’œil à ceux d’entre vous qui connaissent tous ces concepts – notre premier épisode portait sur l'élaboration ouverte des politiques. Nous savons que vous souhaitez aller un peu plus en profondeur – c’est ce que nous avons essayé de faire avec ces quelques autres questions que nous avons posées à Karen. Si vous voulez aller encore plus loin, sachez qu’il existe une initiative, au sein de la famille du gouvernement fédéral, qui s’adresse à vous. Nos collègues du centre d’innovation In.Spire du ministère des Ressources naturelles du Canada ont regroupé un bon nombre de ressources, préparées par des auteurs de l’ensemble de la fonction publique. Nous avons collaboré avec nos collègues de RNCan pour faire en sorte que certains d’entre eux soient accessibles pour la première fois à l’extérieur des pare-feu du gouvernement, et nous sommes emballés de vous en faire part! Allez sur : pco tiret bcp point gc point ca barre oblique changerdevoix.

Kaili Levesque : Le deuxième segment du jour emmène nos auditeurs au cœur du Comité des sous‑ministres sur l’innovation en matière de politiques, ou C-S-M-I-P. Le CSMIP est un comité interministériel de la haute direction, mais il possède des caractéristiques uniques. Il regroupe aussi des mentors inversés, c.-à-d. des représentants des ministères qui ne font pas partie de la haute direction et qui participent à titre de membres à part entière aux côtés de leurs sous-ministres.  

Le CSMIP met la plupart des points traités à la disposition de tout fonctionnaire fédéral au moyen du wiki interne appelé GCpedia. Il envisage maintenant de passer du mode interne « ouvert par défaut » à un mode davantage axé sur le partage avec le grand public. Aussi, ce mois-ci, nous avons été invités à enregistrer la réunion.

Francis Nolan-Poupart : La bande sonore que vous êtes sur le point d’entendre provient donc d’une réunion du CSMIP qui a eu lieu en septembre dernier. La conférencière invitée était Carolyn Curtis, chef du l’Australian Centre for Social Innovation, le centre australien de l’innovation sociale (appelé le TACSI). Elle était là dans le cadre d’une tournée canadienne et s’est arrêtée pour donner une présentation à ce groupe. Ah, et pour tout vous dire, Anatole Papadopoulos, l’un des producteurs exécutifs du balado, assure également le secrétariat de ce Comité.

Kaili Levesque : Pendant l’exposé de Carolyn, nous insérerons parfois des commentaires ou des explications. Écoutons Carolyn nous donner une définition du TACSI et des principaux objectifs de celui-ci.  

Carolyn Curtis : Alors, parlons du TACSI, le Centre australien de l’innovation sociale. Ce centre existe depuis sept ans. Il se situe à l’extérieur du gouvernement, mais a été créé par le gouvernement. C’est un gouvernement d’État qui a lancé cette initiative.

À la base, notre Centre a été créé pour développer et diffuser des innovations qui changent les vies. Nous croyons que l’innovation consiste à partir d’une idée et à se rendre jusqu’à la mise en œuvre de celle-ci. Nous ne nous contentons pas de rester à la phase de la naissance de l’idée. Nous allons jusqu’au bout, jusqu’à la mise en œuvre à grande échelle. Nous collaborons avec des partenaires à différentes étapes du processus. Je pense que ce que nous constatons en Australie, c’est qu’il y a souvent eu des idées fantastiques ou même des prototypes, mais que par la suite, il n’y a pas eu de suivi, on ne s’est pas rendu au point de concrétiser l’idée ou de la mettre en œuvre à grande échelle. C’est pourquoi nous avons élaboré notre approche de manière à ce qu’elle englobe l’ensemble du processus.

Nous sommes maintenant ce qu’on peut appeler une entreprise à but non lucratif et à vocation sociale. Nous suivons un modèle d’entreprise commerciale et nous avons 50 personnes qui travaillent pour nous dans l’ensemble du pays, qui ont leur port d’attache dans le sud de l’Australie et en Nouvelle-Galles-du-Sud, à Sydney. Donc, nous devenons de plus en plus importants, et je pense que le besoin en matière d’innovation sociale est grand en Australie.

Kaili Levesque : D’accord. Il y a tant d’éléments à mentionner, même dans une courte réponse. Les personnes qui, comme nous, travaillent dans le contexte de l’innovation en matière de politiques passent le plus clair de leur temps à se préoccuper de la façon d’appliquer les politiques à grande échelle et de mieux relier l’élaboration des politiques avec, vous savez, leur mise en œuvre, et la façon de créer des solutions qui fonctionnent dans le monde réel.

Francis Nolan-Poupart : Maintenant, avant de poursuivre, arrêtons-nous un instant pour définir l’innovation sociale – le secteur dans lequel œuvre TACSI, selon Carolyn. Selon Génération de l’innovation sociale, un groupe de partenaires canadiens qui appuient le changement des systèmes économique, politique et culturel, l’innovation sociale est une manière de chercher des solutions à de graves problèmes sociaux, comme la pauvreté, l’itinérance et la violence, en appliquant de nouvelles connaissances et stratégies pour résoudre ces problèmes. Pour que les innovations sociales soient réussies et durables, l’innovation doit avoir un impact mesurable sur le contexte social, politique et économique global qui est à l’origine du problème. D’accord. Donc, le CSMIP a appris comment TACSI voit l’innovation – la raison pour laquelle il est important d’innover.

Carolyn Curtis : En quoi consiste l’innovation à nos yeux? En Australie, il arrive qu’on se contente de croire qu’elle se résume à une notion très passionnante, créative et amusante. Mais pour nous, l’innovation porte essentiellement sur les résultats. Ce n’est pas seulement une question de faire les choses différemment, c’est une question d’obtenir de meilleurs résultats. Une initiative doit constituer une solution plus attrayante pour votre client ou pour la personne que vous servez, une solution plus efficace et plus efficiente. Cette solution doit être durable et diffusable. Et c’est uniquement lorsque nous commencerons à cocher toutes ces différentes cases que nous arriverons à obtenir les résultats escomptés.

Kaili Levesque : Encore une fois, cela trouve écho ici : innover pour obtenir de meilleurs résultats et avoir un impact, et non pas innover simplement pour innover. Comme l’a fait remarquer Carolyn, ce n’est ludique – TACSI prend tout cela très au sérieux.

Francis Nolan-Poupart : Vous vous souvenez du lien que Karen a établi entre l’expérimentation et les données probantes? Donc, TACSI, l’organisation de Carolyn, adopte une approche très méthodique pour recueillir des données probantes. C’est une façon d’éviter de faire des erreurs lorsque l’on a uniquement accès à une partie de la chaîne expérimentation-données probantes-mise à l’échelle. Carolyn a raconté au comité une anecdote au sujet d’une organisation du secteur public qui a effectué un certain nombre d’essais – ce qui est une bonne chose – sauf que les essais ne pouvaient être appliqués à grande échelle. Donc, lorsqu’est venu le temps de la mise à l’échelle, l’organisation a dû étendre son initiative sans que celle-ci ait fait ses preuves à plus grande échelle. Il existe une devise, que vous connaissez peut‑être, qui dit qu’il faut « commencer à petite échelle, mais voir grand. TACSI a un système pour gérer tout cela.

Carolyn Curtis : Les quatre étapes visent donc à proposer un cheminement par étapes comportant des points de contrôle. Ainsi, à chaque étape, vous produisez un nouveau niveau de données probantes.

À la fin de la première étape, il faut que vos hypothèses au sujet de la nature du problème que vous croyez déceler, ainsi que les possibilités connexes, aient été clairement mises à l’épreuve. Vous voulez vérifier vos hypothèses concernant les faits que vous considérez comme véridique au sujet du système, des personnes que vous servez, de la politique. Donc, à la fin de la première étape, vous devez disposer d’un ensemble clair de données probantes au sujet des faits établis comme véridiques, de ce que vous avez mis à l’essai et de ce que vous avez appris.

La deuxième étape concerne la conception, le prototypage et l’apprentissage. À la fin de la deuxième étape, vous devriez être en mesure de démontrer à votre client, quel qu’il soit, ou à quiconque commandant vos travaux, que vous avez une théorie du changement claire et que vous avez une idée précise de la façon dont ce que vous faites mènera à un changement pour les personnes. Et vous devriez avoir été en mesure de vérifier ce que vous affirmez de manière très itérative.

À la fin de la troisième étape, vous devriez avoir procédé à une analyse de rentabilisation claire et disposer de données qui étayent la théorie du changement que vous avez élaborée à la deuxième étape, et c’est ce qui vous prépare à l’application à grande échelle. Je pense donc que lorsque l’innovation sociale ne fonctionne pas, c’est que nous ne pouvons pas expliquer clairement quel est le cheminement et que nous sommes en quelque sorte très vagues quant à la façon dont nous passerons de l’idée à la mise en œuvre. De notre côté, au gouvernement, une des raisons pour lesquelles nous avons été en mesure de susciter autant d’enthousiasme, c’est qu’à défaut de pouvoir décrire la solution, nous pouvons décrire très clairement et avec force détails comment nous parviendrons à une autre solution, qu’il s’agisse d’une solution stratégique, d’une solution de service ou d’une solution de mise en service. Et cette façon de procéder a réellement commencé à être adoptée à l’échelle du gouvernement en Australie.

Kaili Levesque : À l’heure actuelle, comme Karen l’a mentionné dans notre segment « entrevue-éclair », il existe différentes façons d’expérimenter et d’utiliser ce que l’on a appris grâce à l’expérimentation. Nous avons pensé que la section qui suit, présentée par Carolyn, intéressera particulièrement les personnes qui essaient de promouvoir le prototypage. Elle fait valoir que le prototypage en soi devrait être considéré comme étant une excellente façon de réduire et d’atténuer le risque dans toute organisation :

Carolyn Curtis : Je pense que la question fondamentale est que le gouvernement ou les entreprises ne sont pas conçus pour l’innovation. Ils sont plutôt conçus pour le rendement et l’efficience. Les activités répétitives et reproductibles que vous faites au quotidien servent à produire les résultats visés que vous êtes là pour atteindre. Or, les mesures de succès en matière d’innovation se situent complètement à l’opposé. Du point de vue de l’innovation, les mesures de succès s’articulent autour de l’apprentissage, de la mise à l’épreuve de vos hypothèses et de l’itération, et sont donc tout à fait incompatibles avec les mesures d’efficience.

Juste un point sur l’accélération de l’apprentissage, encore une fois en termes de risque, ce qui revient, je suppose, au point que j’ai fait valoir plus tôt concernant le processus par étapes avec des points de contrôle. Dans n’importe quel processus, vous savez que vous allez, à différentes étapes, avoir recours à des essais aléatoires contrôlés, à des projets pilotes et au prototypage, mais je ne répèterai jamais assez à quel point le prototypage peut représenter une stratégie de gestion du risque pour le gouvernement. Le prototypage peut permettre de réduire les risques de n’importe quelle stratégie, politique ou cadre que vous voulez adopter, parce qu’il vous permet en fait d’apprendre et de vous adapter très rapidement. Il s’agit toutefois d’une compétence différente.

Je ne sais pas exactement quelle est la situation ici, au Canada, mais nous avons commis ce genre d’erreur en Australie, et il nous est arrivé bien trop souvent, particulièrement dans le domaines des politiques sociales, d’injecter des millions de dollars dans des projets pilotes d’envergure qui coûtaient chers – des gros projets pilotes coûteux qui ne pouvaient être mis en œuvre à grande échelle et qui sont ensuite disparus à la vitesse de l’éclair. Donc, le fait d’adopter une approche de prototypage est quelque chose dont nous commençons vraiment à tirer profit à l’échelle du gouvernement.

Kaili Levesque : Cette mise au point en vue du prototypage était intéressante – la tension entre la façon dont, traditionnellement, nous concevions et mesurions le rendement et l’efficience de l’organisation et la façon dont nous élaborons et évaluons des solutions en vue d’une innovation saine au sein d’une organisation. Je crois que Carolyn ne sous-entend pas que ces deux façons de procéder sont fondamentalement incompatibles. En fait, la thèse centrale est qu’un gouvernement ou une entreprise qui met l’accent sur l’apprentissage, l’itération et le prototypage aurait un rendement plus élevé. Il faut cependant déployer des efforts pour modifier notre façon de penser concernant ce qui est important et, par conséquent, ce à quoi nous nous attendons de la part de nos institutions.

Francis Nolan-Poupart : Bon, si nous examinons la question d’une autre façon, à quoi ça ressemble en pratique? Carolyn a parlé au comité d’une des initiatives de TACSI : Famille par famille. C’est une histoire intéressante. On y trouve tout : la conception et la création en collaboration axées sur les citoyens, le prototypage, l’expérimentation et la mesure… et tout ça pour régler des problèmes sociaux très réels et tenaces. Voici ce que Carolyn en disait :

Carolyn Curtis : Je voulais vous donner une idée de certains programmes que nous avons conçus qui sont maintenant utilisés à plus grande échelle. Donc, c’était le premier programme à être produit par TACSI et il s’agissait d’une réponse à l’examen de nos systèmes de protection de l’enfance en Australie; et aussi, en Australie, nous bâtissons un système de services très massif; donc la réponse en Australie, si les choses ne vont pas bien dans une famille, c’est toujours un autre travailleur social ou un autre service professionnel; mais nous investissons très peu dans le renforcement de la communauté, dans le renforcement de la résilience communautaire, dans le renforcement de la capacité des gens à réussir à régler leurs propres problèmes lorsque ça ne va pas. Donc, lorsque nous avons fait nos études avec les familles, un des points ou deux ou trois points que nous avons observés, c’est que les familles partout au pays nous disaient « qui peut-on appeler après 17 heures? Et qui appeler la fin de semaine? » Ou « je fais affaire avec 13 services, mais je n’ai personne avec qui parler ». Donc, nous sommes maintenant dans une situation où nous voyons les services comme une tarte entière, Famille par famille est un modèle formé de pairs et son but est vraiment de trouver des familles qui ont vécu des temps durs, mais qui ont réussi à s’en sortir et qui se portent bien, et de les associer à des familles qui ont beaucoup de difficulté et de les aider à mettre un pas devant l’autre.

Donc ce modèle permet de réaliser des économies énormes pour le gouvernement; pour chaque dollar dépensé, le gouvernement en épargne onze. Et ça, c’est surtout pour la protection de l’enfance. On a également constaté que le modèle réduit vraiment les interactions des familles avec les services de l’État et le système de protection de l’enfance. Donc le modèle d’activités dans ce cas est un modèle d’activités de collaboration et on travaille maintenant à l’appliquer partout au pays.

Nous parlons souvent du programme Famille par famille comme étant conçu par les familles, puisqu’elles ont participé à toutes les étapes du processus. Et ça explique une partie des résultats que ça donne maintenant. Donc c’est un programme qui n’a pas été fondé sur des hypothèses, ces hypothèses sont constamment mises à l’épreuve.

Kaili Levesque : Bon, nous nous arrêtons ici pour le moment, nous remercions énormément Carolyn d’avoir accepté de partager avec nous. Nous remercions aux coprésidents et aux membres du CSMIP de nous avoir permis d’être « Dans la pièce » avec eux pour la rencontre.

Francis Nolan-Poupart : Maintenant, nous aimerions vous présenter ici un dernier segment, en particulier parce que nous pensons que c’est aussi une invitation à la collaboration entre les secteurs. Nous pensons qu’il s’accorde très bien avec le mandat de « Changer de voix », où nous sommes, et nous essayons d’être, très déterminés à voir les choses du point de vue de multiples secteurs et à travailler dans plusieurs domaines. Donc nous essayons de présenter à notre audience d’autres segments qui mettent en évidence ces occasions d’établir des partenariats avec d’autres groupes.

Carolyn Curtis : À mon avis, ce que nous souhaitons vraiment souligner sur le plan de l’innovation sociale, c’est qu’il est essentiel de faire preuve d’empathie envers le système, de la même façon que vous faites preuve d’empathie envers les gens que vous servez. Si vous ne prenez pas le temps de bien comprendre le système et ce qui est le moteur du fonctionnement du système, vous aurez de la difficulté à le changer. Donc quand vous avez des personnes qui examinent l’organisation des systèmes ou que vous parlez aux gens à propos de ceux qui font partie de leur sphère d’influence, souvent, le gouvernement ici était en quelque sorte éloigné des laboratoires, qui sont hors du gouvernement en ce moment. J’ai donc immédiatement vu une occasion de rapprocher ces deux mondes.

Kaili Levesque : Bien d’accord – terminer avec une invitation à rapprocher ces deux mondes est une bien meilleure fin. Merci encore Carolyn – sur notre site Web, nous ajouterons d’autres liens vers TACSI et le travail super que votre équipe fait en Australie.

Francis Nolan-Poupart : Bon, c’était notre deuxième épisode. Nous sommes encore très enthousiastes à l’idée d’utiliser ce nouveau format – nous souhaitons sincèrement recevoir vos commentaires : Comment se porte notre balado? Aimez-vous les segments présentés? Qu’aimeriez-vous qu’on vous présente ensuite? Nous avons tout plein de questions et nous sommes à l’écoute; nous souhaitons vraiment vous faire participer à la conception de l’émission, donc n’hésitez pas à communiquer avec nous. Pour communiquer directement avec moi, Francis Nolan-Poupart, faites @fnolanp sur Twitter.

Kaili Levesque : Et moi, Kaili Levesque, c’est @kailiml. Pour les balados de Changer de voix, allez à @changerdevoix, sans espace.

Francis Nolan-Poupart : Eh oui! C’est le temps de mentionner que pour respecter nos engagements et nos aspirations sur le plan des langues officielles, nous avons décidé d’un modèle où nous avons deux équipes d’animateurs : une équipe anglophone (Dan Monafu et Susan Johnston) et une équipe francophone (Kaili Levesque et Francis Nolan-Poupart). Nous bâtirons d’abord des épisodes en anglais, en français ou dans les deux langues. Vous saisissez? Donc si Kaili et Francis et leur équipe créent un épisode original en français, Susan et moi l’enregistreront ensuite en anglais et le contraire s’appliquera.  

Kaili Levesque : Merci d’être à l’écoute. Nous vous laissons maintenant entendre Journey of the Mandarin de Mark Matz. Nous serons de retour dans environ un mois; abonnez-vous à nos balados sur iTunes ou Soundcloud; ou rendez-vous sur notre site Web à http://www.pco-bcp.gc.ca/Changerdevoix.

Francis Nolan-Poupart : Merci beaucoup et au mois prochain.

Kaili Levesque : À bientôt!